Rigore e Creatività: il modello strategico in azione nei diversi contesti operativi

Gli dei non hanno certo svelato ogni cosa ai mortali fin da principio, ma, ricercando, gli uomini hanno trovato a poco a poco il meglio“.
(Senofane)

Appare controintuitivo pensare che un modello teorico-applicativo possa essere strumento di intervento in contesti tanto differenti tra loro: come può essere utilizzato nel mondo clinico, in quello aziendale, sportivo o scolastico?
Non è forse evidente, anche all’occhio meno esperto, che un paziente sia diverso da un atleta, da un manager o da un gruppo di lavoro?

Seppure la risposta appaia scontata, cela qualcosa di straordinario: sono sistemi tanto diversi l’uno dall’altro quanto unanimi nella loro richiesta di fronte al bisogno di un intervento: “Cambiami senza cambiarmi!”.

Questa è la precisa richiesta che si nasconde dietro ad ogni intervento di cambiamento che ci troviamo a realizzare, sia che ci troviamo in azienda, in una clinica psichiatrica, in un contesto organizzativo di qualsiasi genere, sia che il nostro cliente, committente, paziente sia un soggetto singolo o un gruppo.

Perché le persone o un sistema resistono al cambiamento nonostante bramino la richiesta di un intervento risolutivo o di miglioramento/potenziamento? In ogni contesto, unico nel suo essere e con caratteristiche distintive del proprio settore, ritroviamo la resistenza al cambiamento per il principio di omeostasi.

Come ci insegna il fisiologo francese Claude Bernarde l’omeostasi è la tendenza naturale al raggiungimento di una relativa stabilità che accomuna tutti gli organismi viventi, per i quali tale regime dinamico deve mantenersi nel tempo, anche al variare delle condizioni esterne, attraverso precisi meccanismi autoregolatori. Qualsiasi strategia, seppur tecnicamente vincente e minuziosamente studiata nei dettagli, si trasforma in irrealizzabile e viene respinta scontrandosi con un sistema che tende al mantenimento del proprio equilibrio, sia che sia funzionale o non lo sia, per il principio di omeostasi.

Il Modello di Giorgio Nardone, declinato nelle sue forme per inserirsi nel particolare contesto operativo, è in grado di raggirare tale meccanismo strutturato per rendere il cambiamento desiderato un traguardo non solo raggiungibile, ma una conseguenza naturale e inevitabile.

La personalità del Modello si esplicita nei caratteri del rigoroso Problem Solving evoluto e della sapiente Comunicazione Strategica che si mescolano insieme, per raggiungere l’obiettivo accordato e/o superare il problema definito, nei passi abilmente strutturati e pianificati che velano la tecnologia dell’intervento con la magia del cambiamento.

Lo Specialista Strategico si avvale della logica non ordinaria, di artefici retorici e dell’arte dello stratagemma per realizzare la validità dell’intervento.
La logica non ordinaria, basata sulla suggestione di stratagemmi antichi e insieme modernissimi, scuote le nostre convinzioni razionali e offre soluzioni inaspettatamente semplici a problemi di natura disparata (Nardone, 2009).

Competenza dello Strategico è attraversare le fasi del problem solving evoluto con rigore e flessibilità:

  • definisce il problema e/o accorda l’obiettivo da raggiungere focalizzandosi sul “come funziona” il problema anziché sul “perché esiste”, mantenendo l’attenzione verso un presente in cui trovare soluzioni anziché verso un passato in cui identificare colpevoli;
  • analizza e valuta i tentativi messi in atto per modificare la situazione, sia le “tentate soluzioni” che in qualche modo non hanno funzionato compromettendo la condizione o non facendola evolvere, sia le “eccezioni positive” che hanno funzionato in passato e occorre verificare se possono essere adattate al presente anziché replicate;
  • avvalendosi delle specifiche tecniche proprie del modello (“Tecnica del Come Peggiorare e/o Fallire”, “Tecnica dello Scenario Futuro / oltre il Problema”, “Tecnica dello Scalatore”), struttura i passi da percorrere partendo dall’obiettivo accordato e scendendo a ritroso fino a definire concretamente il più piccolo passo da mettere in atto, vissuto non come imposto, ma come scoperta congiunta e inevitabile.

La comunicazione di cui si avvale è quella che più che spiegare è capace di far sentire, quella capace di arrivare e contagiare il cuore ancora prima di essere compresa dall’intelletto. In questo campo comunicativo la dialettica lascia spazio alla dialogica e le spiegazioni logico-relazionali si piegano, soprattutto in una prima fase, di fronte al dialogo strategico; il linguaggio descrittivo-logico affianca quello analogico.

La comunicazione strategica come veicolo di cambiamento sta nel saper aggiungere alla visione dell’interlocutore e non nel togliere, per indirizzare la prospettiva nella direzione voluta, partendo proprio dalla sua realtà. Il linguaggio verbale, non verbale e paraverbale divengono sintesi perfetta non solo per far capire razionalmente, ma soprattutto per far sentire suggestivamente e condurre l’interlocutore ad avere occhi per vedere quell’angolo della realtà che non poteva scorgere dalla sua prospettiva.

In ogni intervento strategico, per arrivare a strutturare una nuova omeostasi o far evolvere quella esistente, occorre mettere insieme Cartesio e Pascal, “apprendimento” e “cambiamento”.

A seconda del contesto possiamo decidere se inserire un programma di apprendimento o di cambiamento: se un sistema è bloccato inserirò un cambiamento che necessiterà di apprendimento reiterato nel tempo per diventare acquisizione; se invece non ci troviamo in una situazione di blocco, come spesso accade in azienda, dove il sistema se pur lentamente sta procedendo, inserirò un percorso di apprendimento che, se ben pianificato, porterà inevitabilmente al cambiamento.

Il fine ultimo di ogni intervento, sia che si parta da uno o dall’altro, resta l’“acquisizione” di una modalità di percepire e reagire alla realtà funzionale e efficace. Fondamento della logica strategica è di mettere a punto modelli di intervento basati sull’obiettivo da raggiungere, adattando la soluzione alle caratteristiche del problema anziché predisporle sulla base delle teorie relative alla natura di quel dato fenomeno (Nardone, 2009).

Il Modello può declinarsi nei diversi ambiti: Psicoterapia, Coaching, Consulenza Aziendale, Potenziamento della Performance, Formazione, seguendo l’arte dello stratagemma di “cambiare costantemente rimanendo gli stessi”.

I possibili mondi di intervento sono solo apparentemente differenti: le loro dinamiche li rende tutti campo di azione per la risoluzione di problematiche, gestione di relazioni e comunicazione e raggiungimento di obiettivi. Ogni ambito non limita l’altro, ma aggiunge al Modello, in una visione di cambiamento continuo e continuativo: elemento essenziale per rendere la ricerca non solo ricerca, ma ricerca-intervento.

Sia che ci si approcci al Modello in veste di formatore o discente, terapeuta o paziente, consulente o cliente/committente, coach o coachee, l’obiettivo più elevato secondo la saggezza antica è arrivare a “vincere senza combattere”: la persona diventa talmente capace di usare il modello che diventa essa stessa il modello, cambiando il suo modo di porsi in relazione a se stessa, gli altri e il mondo.

Tanto è stato fatto, un pezzo di storia scritto a trent’anni di distanza dalla nascita del Centro di Terapia Strategica di Arezzo, ma il percorso è senza fine e, riprendendo le parole di Bertrand Russel: “La scienza può porre limiti alla conoscenza, ma non dovrebbe porre limiti all’immaginazione”.

 

Dott.ssa Maria Nucera (Psicologa-Psicoterapeuta Ufficiale del Centro di Terapia Strategica)

Bibliografia

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Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, Don D. (1967), Pragmatics of human communication: a study on interactional patterns, pathologies and paradoxes, W.W. Norton and Co, New York (tr. it.Pragmatica della comunicazione umana. Studio dei modelli interattivi, delle patologie e dei paradossi, Astrolabio, Roma, 1976).




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